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做中层,最好先成为一名牵线型管理者

分类:平台动态 访问量:119 好评数:0 时间:2018年09月18日 09:03
导读:

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一项调查显示,领导者希望管理者拿出36%的时间培养下属。但另一项针对管理者的调查显示,这个比例平均只有9%,而在很多员工看来,这也很难达到。不过根据一项研究,9%的比例或许并不算低。对于辅导员工,并不是投入的时间越多越好。

管理者拿出36%还是9%的时间指导下属,对员工绩效的影响并不大。人力资源专家哈伊梅·罗卡认为,“管理者的指导时长与员工绩效之间相关度极低,质量比数量更重要。”

极其敏感的全天候型管理者弊大于利。在所有类型中,全天候型管理者指导的员工绩效最差,而全天候型指导也是唯一产生负面影响的指导方式。研究者发现,全天候型管理者妨碍员工表现,主要有三个原因。

第一,这些管理者认为指导越多越好,但不间断的反馈可能带来压力和伤害。这有点像“直升机父母”——他们的密切监控不利于孩子的独立。

第二,全天候型管理者未能充分了解下属需要提升的技能,因此提供的指导偏离员工的实际需求。

第三,这些管理者一心想亲自指导下属,常常认识不到自身专业上的局限,结果自己还没学好就去教别人。最后一点最致命。管理者没弄清楚问题的答案,有时只能靠蒙,结果提供错误信息。

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管理者不可能知道所有答案。这是管理者必须要承认的一点。身处快速变化的行业,IBM在其一百多年的历史中多次面临技术革新。当下,随着客户需求转向基于云端的SAAS(软件即服务)解决方案,IBM正处于新一轮变革中。

IBM现在近一半收入来自六年前未涉足的业务,业务转型必然要求文化转型。IBM全面引入了设计思维和敏捷方法,这改变了员工的工作方式,让管理者更合理地组织团队为客户创造价值。这要求全体IBM人增加“牵线式”行为。 

IBM领导力发展负责人杰森·特鲁希洛介绍,他们正有组织地提供同僚互助式的学习机会。它让管理者能更好地响应员工实际需求。太多时候,负责学习和培训的部门只想推出新项目,进行所谓“创新”。但按照新思路,管理者会从员工的需求中寻找价值。新方法也有助于降低成本、提升效率。如果为37万名员工提供培训,需要大量资源和时间。同僚互助显然效率更高,而且逐渐创造出网络效益。

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管理者采取牵线型指导方式,首先要改变心态。传统上,管理者就是要给员工下达指令,牵线人则更多意味着学会提问、提供个性化反馈,并把能提供帮助的人介绍给下属。很多时候,自我认识和坦诚是最困难的:成为牵线人,管理者必须认识到自己没有资格传授特定技能,并且要向下属承认这点。这并不是自然而然能做到的事。

鬼谷子说:“用之于人,则空往而实来,缀而不失,以究其辞,可箝可从,可箝可横,可引而东,可引而西,可引而南,可引而北,可引而反,可引而覆,虽覆能复,不失其度。”管理者要在清楚认识到自己下属的实力之后,在平时还要知道对方所说的话中隐藏的意思,从其中了解他们,然后再去根据员工的个性制定特定的指导。

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对员工来说,相比其他类型管理者,跟随牵线型管理者工作显然更好。那么,如何在入职前判断管理者的风格?研究者建议,应提前向未来老板直接询问,并私下与领导的下属交流,了解管理者在培养员工方面的表现。管理者和员工的注意力应从绩效谈话的频率转移到沟通质量,以及帮助员工获得技能的方式上,而指导员工的最佳方式是成为牵线者。 

牵线应该是在充分掌握双方的信息后,再决定要不要将两者放在同一个篮子里,而不是让他们自己去了解、沟通。这是一个矛盾体,管得太紧就会让双方员工没有创造性,放得太过就会场面失控。管理者不仅要懂得放,还要懂得放到何种程度。

此外,管理者还要注重培养员工之间的信任度,要明白牵线和信任之间存在着敏感地带。管理者要把握好这个度,保持头脑的清醒,维护企业向整体目标的方向发展。


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